Primjena Maslovljeve teorije na menadžere

Primjena Maslovljeve teorije na menadžere


Upravljanje ljudskim potencijalima spada u kategoriju najtežih zadataka svakog vođe. Do sada je opisano nekoliko tisuća načina kako manageri rješavaju konfliktne situacije u svom timu; stvaraju strateške planove; selektiraju primarne i sekundarne zadaće; vrše reorganizaciju poslova i ljudi; motiviraju svoje sljedbenike…

Freudova teorija motivacije pretpostavlja individualne pristupe podsvjesnih psiholoških sila zbog kojih osobe ne mogu u potpunosti razumjeti razloge njihove (ne)motiviranosti. Njegova teorija zahtjeva sofisticiran pristup osobama (kao što su iscrpni «dubinski intervjui») pa i ne iznenađuje što su Freudovu teoriju motivacije neki ekonomisti i sociolozi popularno nazvali «motivacijsko pozicioniranje». Uz Freuda ćemo spomenuti i primjer Fredericka Herzberga koji svoju teoriju primarno brani na tezi dvofaktorskog razdvajanja čimbenika - uzročnika nezadovoljstva i onih uzročnika koji potiču zadovoljstvo u osobi.

Nesporno je da manageri uvijek moraju djelovati kako bi njihovi djelatnici bili što motiviraniji u izvršenju poslovnih zadaća. U suprotnome, loša motivacija utječe na cjelokupan ciklusni plan produktivnosti. Velika greška mnogih managera je u tome što misle da je motivacija samo «bonus», «team building», «domjenak» ili «povišica plaće». Abraham Maslow je rasporedio ljudske potrebe hijerarhijski (piramidu utjelovljivanja na pet razina, od najosnovnijih prema manje osnovnim potrebama). Počeo je od fizioloških potreba, potrebe za sigurnošću, društvenih potreba, potrebama za poštovanjem i samoaktualizacijom – kao najvišim stupnjem motivacijskih čimbenika.

Zadovoljenje fizioloških potreba (u što spadaju hrana, voda, zrak…) manager mora uvidjeti kod svojih djelatnika, jer neispunjenje tih (osnovnih) potreba uzrokuje nepoželjnu napetost oko osnovnih egzistencijalnih potreba uposlenika, a samim tim i neučinkovitiju djelotvornost u izvršenju preuzetih obveza. Manager ili voditelj tima reagira na način da nastoji olakšati ispunjenje fizioloških potreba uposlenika: dobrohotnim sugestijama; kreditiranjem; predujmom plaće; kupnjom klima uređaja u prostoriji… U svakom slučaju, taj problem djelatnika reflektira se i na djelotvornost managera, pa mora pronaći način ukloniti ga zajedno s djelatnikom.

Potreba za sigurnošću podrazumijeva sigurnost i zaštitu osobe da motivirano obavlja svoje zadatke. Prijetnja kojom se često služe manageri «…ukoliko to ne napravite…bit će te na cesti…» su jedan od elementarnih uzroka za rušenjem sigurnosti i zaštite osobe. Prvo, osoba (djelatnik) ne osjeća sigurnost jer se na njemu upotrebljava prisila bez i jednog motivacijskog faktora – tj. prisila koja graniči s nepopularnim mobingom. Drugo, osoba se ne osjeća zaštićenom ni od sredine u kojoj radi; često je predmet izrugivanja te direktnog omalovažavanja.

Osjećaj pripadnosti spada u tzv. kategoriju društvenih potreba. Manager mora uvidjeti potencijale koje imaju njegovi uposlenici i, primjereno tome, dati im zadatke. One «ambicioznije» pustiti da ukažu na svoje mogućnosti i omogućiti im dovoljno prostora da ostvare svoje ideje, jasno – ukoliko su oni u svrsishodnosti zajedničkog cilja tvrtke. Jednako tako, manageri ne smiju na osnovu psihološke podjele «simpatičnih» i onih «manje simpatičnih» osoba dodjeljivati priznanja i nagrade za obavljeni posao. Objektivnim pristupom izbjegava se opasnost da djelatnici upadnu u neispunjenje društvenih potreba, a samim tim i ne-motiviranost. To se najviše može primijeti u manjim tvrtkama gdje su manageri «intimniji» s djelatnicima i često sude o njihovoj angažiranosti subjektivno, umjesto objektivnom analizom.

Potrebe za poštovanjem ima svaka osoba koja savjesno obavlja svoj posao. Ova kategorija se nalazi pri samome vrhu Maslowljeve piramide potreba jer često manageri ne vide značaj za isticanjem zasluga pojedinih članova svog tima. Misleći kako su «bonusi» i slične beneficije dovoljan pokazatelj njihove zahvalnosti često rade pogubne greške jer potreba za poštovanjem – ukoliko je dovoljno snažno utisnuta u djelatnike – može biti dovoljan motivator i da uposlenik iz opravdanih razloga (blokade računa…) radi čak i nekoliko mjeseci bez ikakve naknade. Postoji jedna narodna uzrečica koja se može povezati s ovim stupnjem potreba: «Možete mi sve uzeti, ali mi ne dirajte u ponos».

Vlastiti razvoj i realizacija su primarne značajke samoaktualizacije. Osoba koja je ispunila prethodne kriterije potreba, osjeća nagon za samoaktualizacijom, tj. osjećajem da može više i bolje nego što mu je do tada dodijeljeno. Ova faza je sam vrh piramide i ima na vrhu oštricu, što znači da često može biti zajedljivi «trn» mnogim managerima. Često se događa da manageri, ukoliko nisu ujedno i vlasnici tvrtke, vide prijetnju u tim osobama: odnosno misle kako prevelika ambicioznost «podređenih» može ugroziti njihovu poziciju na poslu. Ta teorija, iako donekle točna, stvara šum u komunikacijskom kanalu i vrlo brzo prerasta u kontraproduktivnost. Najbolje rješenje je da se prije «penjanja» na sam vrh piramide precizno odrede kritične mase koje mogu kulminirati u sukobe, rivalstva, podjele i tome slično. Ako se točno odrede snage, pozicije i smjernice - manager i djelatnik postaju «partneri» a ne suprotstavljene strane. Čak što više, manager tada ima pouzdanog i djelotvornog sudionika u planiranju i odlučivanju strategije za još uspješnijim ispunjenjem ciljeva.